Prevzemi družb – strateški vidik

Priložnosti in pasti pri prevzemih družb v času krize ter pomen metodološkega pristopa pri udejanjanju prevzemne strategije. Prevzemi družb predstavljajo poglaviten način anorganske rasti podjetij. V tem prispevku bomo obravnavali dve izhodišči, ki veljata za področje prevzemov v kriznih časih in sicer:

A.) kdor ima dostop do virov sredstev lahko v kriznih časih kupuje oz. prevzema podjetja, ki imajo omejen dostop do virov sredstev in

B.) nakupi oz. prevzemi so povezani s tveganjem spreminjajočega se trga in pravil delovanja za najem.

Na globalnem trgu, predvsem pa v Evropi v času t.i.[1]  krize opažamo upad prevzemnih aktivnosti družb. Navedeno je posledica negotovosti, ki vlada na malodane vseh trgih, ter omejen dostop do finančnih sredstev, ki je posledica pasivnosti finančnih institucij.

Zaradi takega stanja je potrebna dodatna preudarnost pri odločitvi o izvedbi prevzema, še posebej, če vemo, da ne obstaja čudežna formula, ki bi nam zagotavljala, da bo prevzem uspešen. Vsak prevzem je namreč svet zase in terja lastno, sebi na kožo pisano strategijo. Kljub omenjeni negotovosti, pa obstajajo metodološke smernice, ki so empirično preverjene in ki se jih moramo držati, če hočemo minimizirati vpliv sreče na izid prevzemne aktivnosti. Izkušenj in dobrih praks se moramo še posebej držati v času krize, ko se zdi, da so zakonitosti poslovanja obrnjena na glavo.

Strateške smernice za izvedbo uspešnega prevzema

Po naših izkušnjah je najpomembneje, da ima bodoči prevzemnik ob odločitvi, da bo izvedel prevzem, jasno določeno in izraženo[2] dodano vrednost, ki bo izvirala iz uspešno izvedenega prevzema.

Tipični strateški razlogi, ki jih lahko označimo kot take, ki pomenijo dodano vrednost prevzema so:

  • povečanje učinkovitosti ciljne družbe,
  • zmanjševanje proizvodnih presežkov na trgu,
  • dostop do novega trga za obstoječe proizvode,
  • hiter ali cenejši dostop do tehnologij in znanj v primerjavi z lastnim razvojem,
  • ter prevzem podjetij s tendenco rasti v zgodnjih fazah njihovega razvoja

Ključno torej je, da morajo biti pogosto omenjani cilji kot npr. rast ali strateško pozicioniranje prevedeni v nekaj bolj otipljivega. Navedene vsebinske podlage za izvedbo prevzema omenjamo zato, ker je pred odločitvijo o prevzemu nujno potrebno preveriti, ali je naša prevzemna namera v korelaciji, s kateri od teh vsebinskih podlag. Izbrana vsebinska podlaga v nadaljevanju predstavlja temelj prevzemne strategije ter vseh aktivnosti, ki jih izvajamo v fazi priprave na prevzem, med samim postopkom prevzema, predvsem pa v okviru poprevzemnih aktivnosti.

Kljub omenjenim strateškim izhodiščem pri načrtovanju prevzemov, ki jih bomo posamično podrobneje obravnavali v naslednjih številkah, velja v v trenutni situaciji omeniti strategijo »poceni nakupa«, ki se v času krize zdi še posebej privlačna. Slednja se v teoriji omenja kot neustrezna, saj se poceni nakup lahko pokaže kot zelo drag, še posebej v času, ko na trgu primanjkuje likvidnosti in smo svoja likvidna sredstva naložili v prevzem, ki ni strateško povezan z osnovno dejavnostjo ali usmeritvijo podjetja oz. ne povečuje dodane vrednosti obstoječe dejavnosti. Pri »kupovanju poceni« moramo biti pozorni tudi na dejstvo, da so takšni nakupi lahko pogostejši v cikličnih industrijah, pri čemer moramo biti zelo previdni, kakšna je resnična vrednost nakupa ob zaključku posameznega cikla. Idealen scenarij seveda je, da prevzem izvedemo na najnižji točki cikla in morebitno prodajo na vrhuncu cikla.

Dolgoročni pristopi pri vzpostavitvi prevzemne strategije

Pri oblikovanju prevzemne strategije je poleg zgoraj navedenih vsebinskih podlag potrebno spoštovati preverjeno ugotovitev, da: »Družbe, ki svojo rast temeljijo na več manjših prevzemih, v uspešnosti prekašajo konkurente, ki izvajajo večje prevzeme, saj je za uspeh v prevzemu večjega obsega, potrebno nesorazmerno več veščin, prisotnih pa je tudi precej več tveganj.«[3] Velik prevzem (velikost je seveda relativna kategorija) je namreč igra na vse ali nič, kot strategija pa je kaj hitro neodgovoren in negospodaren pristop. Podjetja, ki izvajajo večje število manjših prevzemov so tudi uspešnejša od svojih konkurentov, ki se zanašajo zgolj na organsko rast. Izkaže se, da omenjena strategija vodi tudi k zmanjševanju tveganj, saj jih prevzemna družba prek večjega števila manjših širitev lažje obvladuje.

V zvezi z navedenim pa ne smemo odmisliti specifik, ki veljajo za posamezno industrijo. Veliki prevzemi so navadno precej uspešnejši v počasi rastočih in zrelih kot pa v hitro rastočih in spreminjajočih se industrijah.

Ključni poudarek torej je, da je pri širitvi oz. rasti s pomočjo prevzemov pametno razmišljati o strategiji malih korakov oz. o t.i. strategiji »programiranega prevzemanja« z jasno začrtanim ciljem ter koraki (prevzemi) za dosego tega cilja. Uspešnost, ki sledi iz velikih prevzemov je v pretežni meri odvisna od zunanjih dejavnikov (specifike v industriji, gibanja na trgu,…), medtem, ko je uspešnost, ki sledi iz manjših prevzemov v bistveno večji meri odvisna od sposobnosti prevzemne družbe.

Metodološki koraki za izvedbo uspešnega prevzema

Izkušnje kažejo, da je za uspešno pripravo in izvedbo prevzemne aktivnosti potrebno prevzem obravnavati po naslednjih fazah: A.) Postavitev prevzemne strategije, B.) Skrbna preučitev ciljne družbe in C.) Poprevzemna integracija

A.)  Prevzemna strategija: Kot že zgoraj navedeno zahteva uspešen prevzem jasno in pravilno definirano prevzemno strategijo in ustrezne, s tem povezane, izkušnje. Vprašanje, ki mora v prevzemni strategiji najti odgovor je: »Kako bo prevzem vplival na povečanje dodane vrednosti obstoječe dejavnosti podjetja in kako bomo to dodano vrednost dosegli?«.

B.)  Preučitev ciljnega podjetja: V fazi odločanja o izvedbi prevzema si je potrebno postaviti prava vprašanja ter nanje dobiti odgovor. Prodajalci imajo namreč razlog prodati. Ključno je vedeti, kaj kupujemo in kako bomo glede na predmet nakupa lahko dosegli ciljno dodano vrednost. Ločiti moramo med »tehničnim« ter strateško usmerjenim in v prihodnost uperjenim skrbnim pregledom, ki nam pomaga razumeti, kje so skrite rezerve ciljnega podjetja in ali je s prevzemom mogoče povečati obstoječo dodano vrednost podjetja. Ugotoviti moramo predvsem, kaj je res pomembno in pravočasno prepoznati vse hibe, ki nam jih prodajalci morebiti prikrivajo. Pomembno je poznavanje ozadja »prodajnih zgodb«, s katerimi nas zasipa prodajalec.

C.) Poprevzemna integracija: Da bi s prevzemom dosegli želeni cilj, torej povečanje dodane vrednosti za lastnike prevzemne družbe, je poleg izvedbe zelo odgovornega pravno tehničnega dela (ki ga na tem mestu ne obravnavamo, saj je samoumeven) potrebno izvesti tudi vsebinski del integracije. Gre za cel niz aktivnosti, ki morajo biti postavljene kot izvedbeni del prevzemne strategije in obsegajo področje financ, računovodstva, dela s kadri, medsebojnega prilagajanja na tehničnem delu, ipd. Prevzemi, ki imajo za cilj širitev obstoječe dejavnosti navadno zahtevajo bistveno bolj intenzivne poprevzemnih aktivnosti kot tisti prevzemi, ki so usmerjeni v širitev obsega dejavnosti izven obsega obstoječe dejavnosti prevzemne družbe.

 

Igor Pirc, Univ dipl. prav, EMBA
Eudace d.o.o. – partner
igor@eudace.eu

 

 


[1] Pojem »kriza«, ne glede na utemeljenost same besede, uporabljamo za splošno uveljavljeno označevanje trenutne gospodarske situacije.

[2] Internacionalizacija poslovanja, širitev dejavnosti, ipd. so ne dovolj jasne opredelitve, ki kažejo na to, da prevzemnik nima povsem razčiščenega stališča glede tega kaj je dodana vrednost prevzema; glej McKinsey Quaterly; The five types of successful acquisitions; https://www.mckinseyquarterly.com/Corporate_Finance/M_A/The_five_types_of_successful_acquisitions_2635

[3] Glej: Taking a longer-term look at M&A value creation; https://www.mckinseyquarterly.com/Taking_a_longer-term_look_at_MA_value_creation_2916