Trendi pri upravljanju družinskih podjetij

Gospodarska kriza, ki smo ji priča je pokazala, da so družinska podjetja model organiziranja, ki je zaradi svoje prilagodljivosti dolgoročno vzdržnejši, saj za družinsko podjetje ne živi en sam človek, ampak praktično vsa družina.[1]

Prav zaradi omenjene prednosti so družinska podjetja podvržena posebnostim in kompleksnosti, ki terja prilagojen način upravljanja. Strukturiran pristop k upravljanju je ključnega pomena za ohranjanje pozitivnih elementov družinske organiziranosti ter zmanjšuje tveganja kot so spori med družinskimi člani, dedovanje, nasledstvo, …

Kot pripomoček pri upravljanju družinskih podjetij je Združenje nadzornikov Slovenije v okviru smernic za upravljanje nejavnih družb (Julij 2012) posredovalo nekatera načela oz. dobre prakse upravljanja družinskih podjetij, ki jih predstavljamo v nadaljevanju.

Dobre prakse pri upravljanju podjetij v družinski lasti

Pri upravljanju družinskih podjetjih mora biti dan poudarek na naslednjih področjih:

  • odnosi z deležniki,
  • sistem planiranja nasledstva,
  • profesionalnost opravljanja funkcij,
  • zasledovanje ciljev v interesu družbe,
  • pogodbeno urejeno razmerje,
  • implementacija sistema obvladovanja tveganja internih sporov.

Družinske družbe morajo vzpostaviti družinski mehanizem upravljanja, ki omogoča učinkovito koordinacijo in medsebojno razumevanje med člani družine. Oblikovati je treba stabilen odnos med družinskim upravljanjem in upravljanjem družbe. Govorimo torej o dveh sistemih, o sistemu družine in sistemu družbe.

Družinsko upravljanje

Odločitev o družinskem upravljanju je odvisna od obsega poslovanja, števila članov družine in stopnje vpletenosti družine v poslovanje družbe. V zvezi z družbo je treba jasno izpostaviti vizijo in cilje družine. Določiti je treba vlogo organov družinskega upravljanja v odnosu z organom vodenja ali širšim menedžmentom. Ravno tako je treba določiti ključne družinske politike, npr. glede zaposlitve članov družine, prenosa deležev in nasledstva članov organov vodenja.

Družinski upravljavski organi – kot npr. družinska skupščina ali družinski posvet – zagotavljajo članom družine, da razpravljajo o družinskih dogodkih in poslih, ter pomaga k razvoju koordiniranega pristopa družine do družbe.

Obstajati mora jasna razmejitev v upravljavskem statusu med družinskimi organi in formalnimi upravljavskimi strukturami družbe. Vloga uprave, skupščin itd. mora biti članom družine v celoti razumljiva.

Družinska ustava

Družinam, ki so lastniki večjih poslovnih sistemov, se priporoča, naj medsebojna razmerja tudi formalizirajo. Sprejmejo naj t. i. družinsko ustavo. Družinska ustava ni pravni akt in ne določa nujno dedovanja. Temelj družinske ustave je zaupanje med družinskimi člani. Družinska ustava običajno ureja vprašanja kot so: struktura upravljanja družine in struktura upravljanja podjetij, glasovanje in dividende, nasledstvo ter izhodne strategije.

Odgovornost in pristojnosti v družinskem podjetju

Funkcije znotraj družbe se ne smejo deliti članom družine le na podlagi družinskih vezi, pač pa glede na njihove sposobnosti, znanje, izkušnje in želje. Uspešnost opravljanja funkcije se meri objektivno in na podlagi merljivih podatkov. Uspešnost članov družine pri opravljanju funkcij se mora meriti in presojati enako kakor uspešnost drugih zaposlenih. Pri nagrajevanju uspešnosti ne sme biti dvojnih meril za člane in nečlane družine, zaposlene v družbi. Osebni interesi članov družine, ki niso skladni s cilji družbe, morajo biti sistematično obvladovani in preprečeni.

Vodstvene in nadzorne funkcije

Z večanjem podjetja se pojavi tudi vprašanje imenovanja vodstvenih kadrov, kjer ni samo po sebi umevno, da so to družinski člani.

Imenovanje družinskih članov na vodstvene in nadzorne funkcije mora temeljiti na znanju, izkušnjah in veščinah. Pri prevzemanju odgovornosti in opravljanju funkcije ne smejo imeti prednosti družinska razmerja. Člani družine, ki so obenem imenovani na vodstvene položaje, morajo biti ustrezno izobraženi in usposobljeni za uspešno opravljanje teh funkcij.

Člani družine, ki so obenem imenovani na vodstvene položaje, morajo dosegati začrtane cilje in uspehe ter nositi odgovornost za uspešnost svojega dela. Člani družine, ki so obenem imenovani na vodstvene položaje, morajo biti vzor drugim zaposlenim, pri čemer ti ne smejo biti v slabšem položaju le zaradi tega, ker niso v družinskem razmerju z lastniki družbe.

Zaposleni v družinskih podjetjih

Motivacija in nagrajevanje v družinskih podjetjih morata biti zastavljena enakopravno za vse zaposlene, ne le za člane družine. Zaposleni v družbi morajo imeti ravno tako možnost izraziti svoje mnenje in sodelovati glede na možnosti, ki izhajajo iz delovnega mesta v družbi.

Odnosi med lastniki družbe – družinskimi člani

Družba mora imeti oblikovan interni sistem odgovornosti in pristojnosti med lastniki družbe. V ustanovitvenih dokumentih ali internih aktih morajo biti pristojnosti in obveznosti posameznih funkcij jasno določene ter razmejene. Vzpostavljen mora biti učinkovit sistem odgovornosti in poročanja – kaj, kdo in komu.

In seveda –  nasledstvo

V družinskih podjetjih je ključnega pomena, da je vzpostavljen sistem nasledstva. V zvezi s tem je potrebno imeti pred očmi statistiko, ki pravi, da samo 17% družinskih podjetij nadaljuje svoje poslovanje v tretjo generacijo. Razlog za tako statistiko pa je največkrat prav ne-planiranje ali slabo planiranje nasledstvo.

Vzpostavljen mora biti sistem, ki bo zagotovil nasledstvo na podlagi objektivnih in strokovnih meril. Imenovanje novih članov je treba opraviti na podlagi objektivnih meril. Oblikovan mora biti poseben sistem obvladovanja kadrovskega tveganja. Skozi razvoj družbe naj bo v organ vodenja in organ nadzora, če je oblikovan, imenovan neodvisen član, ki bo pomagal družbi, da obdrži usmerjenost k interesu družbe.

Razvoj družbe ne sme biti v senci družinskih interesov. Če družinski interesi niso združljivi z interesi družbe, morajo imeti prednost interesi družbe.

Igor Pirc, univ. dipl. prav., MBA
Eudace d.o.o. – partner
igor@eudace.eu


[1] TFL Glasnik 24.10.2012