Upravni odbor se ocenjuje tako s preko kompetenc njegovih članov, kot z oceno celotnega dela in nalog upravnega odbora. Ocenjevanje članov upravnega odbora lahko na eni strani poteka kot ocenjevanje dela celotnega odbora kot »tima« ali pa kot samoocena posameznih članov.
Uspešnost upravnega odbora in izvršnih direktorjev naj bi bila letno ocenjevana v formalnem procesu, ki naj bi zagotavljal učinkovitost posameznih direktorjev in predanost svojim vlogam. Še posebej javne in neprofitne organizacije morajo vsaj enkrat letno ugotavljati učinkovitost oz. uspešnost upravnih odborov.
Samoocenjevanje je eden od proaktivnih načinov ocenjevanja odborov direktorjev, ki jih zanima prehajanje na višje nivoje uspešnosti. Vendar raziskave kažejo, da več kot polovica članov upravnih odborov javnih podjetij ne uporablja takega načina ocenjevanja.
Ocenjevanje uspešnosti upravnih odborov je obvezno za vse družbe, ki kotirajo na newyorški borzi. Tudi številne druge organizacije, celo privatna podjetja in neprofitne organizacije, so prevzele dobro prakso sestavljanja letnih poročil o uspešnosti upravnih odborov in njihovih komitejev.
Problem, ki se pogosto pojavlja, je, da letna poročila obsegajo zgolj navedbo opravil, ki so bila za uspešnost upravnega odbora zanimiva in pomembna le v prvih letih uvajanja le-teh v delo upravnega odbora. S časom pa tovrstna letna poročila izgubijo pomen, saj imajo le marginalen vpliv spodbujanja koristnih idej za povečevanje uspešnosti upravnega odbora.
Ameriški upravni odbori uporabljajo različne možnosti za ocenjevanje upravnih odborov.
Ocenjevanje uspešnosti upravnega odbora skozi raziskave leto za letom ni le monotono, ampak tudi ne prinaša dovolj opisnih podatkov, ki bi omogočali nadaljnje pogovore za razreševanje glavnih problemov, ki ovirajo pot k odličnosti upravnega odbora. Veliko več koristi in povratnih informacij daje možnost direktorjev, da izrazijo svoje poglede na določene problematike.
Strukturirani intervjuji z direktorji so najbolj konstruktiven pristop k ocenjevanju uspešnosti upravnega odbora, tako zaradi zbranih vpogledov in perspektiv sodelujočih kot zaradi veliko širše baze podatkov, ki jih omogoča zaupni proces intervjuja. Običajno proces intervjuja obsega zaupni (ena na ena) in strukturiran potek intervjuja, ki zajema vse glavne parametre uspešnosti upravnega odbora. Ta protokol je lahko razdeljen na zbiranje specifičnih podatkov o glavnih problematikah, katere upravni odbor trenutno obravnava (npr. pridobivanje novih kompetenc, planiranje nasledstev ipd.).
Intervjuji se lahko izvajajo osebno ali po telefonu. Čeprav se preferira osebne intervjuje, pa izkušena oseba, ki izvaja intervju, lahko pridobi zelo dober odziv tudi preko telefona in na ta način zmanjša stroške ter probleme z določanjem časovnih terminov. Odločitev za izkušeno tretjo stranko kot izvajalca intervjuja je nedvomno boljša v primerjavi z intervjuji, ki jih vodi eden od članov upravnega odbora, saj omogoča neizogibno soočenje in izgladitev resničnih problemov. Tudi direktorji vidijo koristi v procesu izvajanja intervjuja v primerjavi z raziskavo, saj intervju prinaša veliko več delovnih podatkov, različnih vpogledov in perspektiv o glavnih problematikah.
Po izvedbi intervjuja se povratne informacije zbere, razvrsti in analizira, izluščijo se glavne teme za pogovore na delovnih sestankih komitejev in upravnega odbora, kjer se tudi razpravlja o dobljenih rezultatih. Na teh sestankih pride na dan prava vrednost bogatejše baze podatkov, saj postanejo prioritete bolj jasne, predstavijo se različna mnenja o pristopu k problemom in akcijski načrt je tako veliko bolj konstruktiven.
Alternativa intervjujem, ki ravno tako prinaša veliko bolj koristne podatke v primerjavi z raziskavo, je fokusna skupina. V tem procesu se upravni odbor razdeli na podskupine treh do petih direktorjev, ki sodelujejo v 90 minutni diskusiji o uspešnosti upravnega odbora. Fokusno skupino vodi zunanji svetovalec, ki uporablja podoben protokol kot pri intervjujih z direktorji. Izvršni direktor je običajno intervjuvan izven fokusnih skupin, ravno tako neizvršni direktor (če obstaja) in včasih tudi glavni direktor.
Metodologija fokusnih skupin je lahko dobra timska vaja za člane upravnega odbora in omogoča razreševanje problemov, saj se direktorji skozi razpravo srečujejo z različnimi mnenji in perspektivami. Ima pa dve pomanjkljivosti: veliko manj tematik se lahko razišče v podrobnosti in udeleženci so manj sproščeni v skupinskih razpravah kot pri zaupnih intervjujih.
Kljub temu, da vsi upravni odbori niso zadovoljni z idejo o zbiranju povratnih informacij glede njihove uspešnosti s strani menedžerjev, pa tistim ki so sprejeli ta vidik ocenjevanja, le-ta prinaša koristno vodilo. Po eni strani preprečuje izoliranost upravnega odbora, po drugi strani pa omogoča soočenje oz. izgladitev pomembnih problemov in skoraj vedno pripomore k izboljšanju odnosov med upravnih odborom in menedžmentom. Nekateri upravni odbori, ki so vključili pogled menedžerjev v njihov proces ocenjevanja delovni uspešnosti, so celo povabili vodstvo k sodelovanju na prvem delu razprave o ocenjevanju upravnega odbora.
Primer desetih vprašanj o pogledu menedžerskega tima na upravni odbor:
· Kaj je bil do sedaj najpomembnejši prispevek upravnega odbora za podjetje?
· Kaj je bil najpomembnejši prispevek upravnega odbora za podjetje v preteklih 12 mesecih?
· Kakšna je dodana vrednost upravnega odbora za vas in za druge člane vodstva?
· Če bi lahko spremenili eno stvar glede upravnega odbora, katero in zakaj?
· Če naj bi se upravnemu odboru pridružil nov direktor, katere sposobnosti, izkušnje ali ozadje so po vašem mnenju še posebej koristen doprinos in zakaj?
· Kako bi opisali delovni odnos med upravnim odborom in vodilnim menedžmentom?
· Ali verjamete, da upravni odbor razume in podpira strategijo podjetja?
· Ali verjamete, da so člani upravnega odbora v zadostni meri dosegljivi oz. na razpolago vodstvenemu timu, da so lahko vključeni v planiranje nasledstev izvršnih direktorjev?
· Ali imate kakšne predloge, kako narediti sestanke upravnega odbora bolj učinkovite oz. uspešne?
· Ali imate kakšne predloge, kako izboljšati uspešnost upravnega odbora kot celote?
Veliko upravnih odborov je dodalo še eno komponento v proces ocenjevanja upravnega odbora – oceno individualne delovne uspešnosti direktorjev. Raziskava NACD v letu 2006 je pokazala, da je 38 % od 800 direktorjev vključilo medsebojno oceno v proces ocenjevanja upravnih odborov. Kljub temu, da so se preizkušale različne metodologije za ocenjevanje posameznikov, se je kot najboljša izkazala medsebojna revizija oz. ocena direktorjev (»peer review«), v kateri direktorji podajo in pridobijo povratne informacije o delovni uspešnosti drug drugega. Za izvajanje medsebojne revizije oz. ocene direktorjev se običajno uporabljata dve metodologiji: intervjuji in raziskave.
Medsebojni intervjuji prinašajo v primerjavi z vprašalniki določene prednosti – predvsem za upravne odbore, ki ta proces izvajajo prvič. Za učinkovit in produktiven intervju je bistveno, da je proces za udeležence konstruktiven. Intervjuji dajejo možnost za obravnavo konstruktivnih primerov, ki so koristni za povratne informacije direktorjem.
Raziskave redko omogočijo tak nivo podrobnosti, poleg tega lahko prinašajo zmedo in so preveč neposredne. Primer pozitivnih komentarjev so besedne zveze, kot »odličen direktor« ali »dobro delo«, ki so sicer dobrodošle, vendar pa precej manj praktične in koristne kot naslednji opis »posameznik ima odlično znanje o energetski industriji, upravni odbor se zanaša, da bo to znanje prenesel v razprave, predvsem področje potencialnih prevzemov«.
Obstajata dve metodi pridobivanja povratnih informacij iz medsebojnih revizij oz. ocen direktorjev. Prva metoda je s sodelovanjem tretje stranke, ki izvede oz. vodi medosebno revizijo in direktno posreduje povratne informacije članom upravnega odbora, lahko osebno ali preko zaupnega poročila. Druga metoda je pridobivanje povratnih informacij z individualnimi poročili glavnemu direktorju ali neizvršnemu direktorju, ki se nato sestane s posameznim članom upravnega odbora, da z njim osebno prediskutira dobljeno povratno informacijo.
Katerakoli od metod je lahko uspešna, izbira je pogosto odvisna od večjega števila faktorjev, kot so nivo udobja in zmožnost glavnega direktorja v dajanju povratnih informacij glede delovne uspešnosti.
Upravni odbor vsaj enkrat letno ovrednoti strukture in učinkovitost srečanj ter uvajanje sprememb. Uspešnost posameznih direktorjev ocenjuje predsednik upravnega odbora (Chairman) najmanj vsaki dve leti. Tudi uspešnost predsednika upravnega odbora ocenjuje upravni odbor na vsake dve leti.
Tretjino direktorjev se vsako leto ponovno izvoli na letnem srečanju. Starostna meja za upokojitev je 72 let. Predsednik upravnega odbora izvede zasebne razgovore s posameznimi direktorji glede njihove učinkovitosti, ciljev, potreb. Razgovori o uspešnosti direktorjev upravnega odbora vključujejo naslednja področja
· prisotnost na srečanjih upravnega odbora
· sodelovanje na srečanjih upravnega odbora
· vključenost v Komite za revizijo ali kak drug za občasne potrebe ustanovljen komite
· predanost aktivnostim upravnega odbora
· neodvisnost in samostojnost direktorjev
· ustrezne kompetence, izkušnje in znanje
Uspešnost komitejev:
Podjetje ima tudi Komite za revizijo, ki jo upravlja upravni odbor s posebnim dokumentom (t.i. Audit Committee Charter). Uspešnost komiteja se ocenjuje najmanj enkrat na dve leti. Po potrebi se ustanovijo tudi drugi komiteji.
Uspešnost izvršnih direktorjev (Key Executive):
Predsednik upravnega odbora glede na zbrane informacije predlaga nagrajevanje neizvršnih direktorjev (Non Executive) in poslovodnih / izvršnih direktorjev (Managing Director). Poslovodni direktor pa predlaga nagrajevanje posameznih članov vodstva (Senior Executive). Upravni odbor preveri in odobri predlagane strukture nagrajevanja ter oceni uspešnost poslovodnih direktorjev in drugih izvršnih direktorjev na letni bazi glede na doseganje postavljenih ciljev.
Spodbujanje uspešnosti:
Vse nove izvršne direktorje se glede na njihove izkušnje uvaja v poslovanje podjetja, strategije, trenutno problematiko upravnega odbora ter njihove dolžnosti in pravice. Direktorje se informira o razvoju podjetja in se jih spodbuja k izobraževanju glede njihovih obveznosti.
Dostop do informacij:
Dokumenti o finančnih, strateških in drugih področjih tveganja se pripravljajo v upravnem odboru skozi celo leto. Kopije teh dokumentov se pred srečanji razdelijo udeležencem. Poleg tega imajo vsi direktorji dostop do podatkov in informacij v podjetju ter prejemajo redna poročila s strani članov vodstva (finančna in operativna poročila). Predsednik upravnega odbora in neizvršni direktorji se redno posvetujejo in zahtevajo dodatne informacije od izvršnih direktorjev. Komite za revizijo lahko poišče neodvisne profesionalne nasvete izven podjetja, če je to potrebno.
Orica ima različne procese za ocenjevanje uspešnosti upravnega odbora, komitejev in direktorjev:
Upravni odbor in direktorji:
Za proces ocenjevanja uspešnosti upravnega odbora je odgovoren upravni odbor pod vodstvom predsednika upravnega odbora in vključuje postavljanje letnih ciljev upravnega odbora ter oceno uresničevanja teh ciljev ob koncu leta. Proces ocenjevanja uspešnosti posameznih direktorjev in upravnega odbora kot celote določa predsednik upravnega odbora in komite za upravljanje družb, vključuje pa naslednje:
· raziskave upravnega odbora in lastno mnenje posameznih direktorjih glede njihove uspešnosti
· intervjuji posameznih direktorjev s predsednikom upravnega odbora
· občasna pomoč zunanjega izvajalca pri procesu ocenjevanja
· posebno ocenjevanje uspešnosti direktorjev v primerih ponovne izvolitve
Komiteji upravnega odbora:
Vsak komite upravnega odbora letno oceni uspešnost in rezultate posreduje upravnemu odboru. Upravni odbor po potrebi predlaga ukrepe za izboljšanje učinkovitosti. Način ocenjevanja uspešnosti običajno določi predsednik posameznega komiteja in se razlikuje glede na odgovornost komiteja, število srečanj in število članov komiteja.
Izvršni direktorji (Executives):
Vse izvršne direktorje se oceni v letnem poročilu o uspešnosti. Oceno poda najbližji nadrejeni glede na:
· izpolnjevanje nalog delovnega mesta in dosežene cilje
· principi in določbe vedenja podjetja Orica
· prispevek k specifičnim poslovnim ciljem
Rezultati poročila o ocenjevanju uspešnosti za večino članov vodstva (t.j. Senior Executives) so predani Komiteju za nagrajevanje in srečanja, ki je odgovoren za procese ocenjevanja uspešnosti menedžmenta (razen za poslovodnega direktorja, ki ga oceni upravni odbor). Komite za nagrajevanje in srečanja določa tudi kratkoročne spodbude za nagrajevanje izvršnih direktorjev, in sicer glede na skupno uspešnost podjetja ter prispevek posameznega direktorja. Oceno uspešnosti poslovodnega direktorja (Managing Director) poda upravni odbor s pomočjo predsednika in vključuje oceno več faktorjev vključno s skupno uspešnostjo podjetja in doseganjem specifičnih vnaprej določenih ciljev.
Katerikoli od opisanih konceptov je lahko koristen, še posebej za upravne odbore, ki resnično verjamejo v stalne izboljšave in iščejo koristna orodja, ki bi jim pomagala ostati na vrhu. Prav tako prevzem določene metode oz. prakse ne pomeni, da morajo ta proces nadaljevati tudi v naslednjih letih. Več upravnih odborov za ocenjevanje upravnega odbora uporablja proces intervjujev vsake tri leta, raziskave pa v vmesnem obdobju. Nekateri upravni odbori izvajajo individualne medosebne ocene direktorjev vsako drugo ali tretje leto. Drugi spet najdejo vrednost oz. korist v več letnih primerjavah raziskav ali pa letne raziskave uporabljajo kot dodatek k fokusnim skupinam ali intervjujem.
Dejansko je bistvena prav raznolikost – najti načine ocenjevanja uspešnosti upravnih odborov, ki prinašajo novo perspektivo, zavzetost in vrednost k procesu ocenjevanja, s ciljem maksimirati uspešnost upravnega odbora in njegov prispevek k podjetju, ki ga vodi.
Povezane teme: Korporacijsko Pravo, Korporativno upravljanje